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Haciendo balance de lo que hemos hecho durante este año 2019, desde Andròmines queremos destacar el esfuerzo realizado en definir e introducir cambios en la organización hacia lo que llamamos la implementación de un Modelo Basado en la Persona. Para nosotros las personas y su bienestar dentro de la entidad es lo que nos mueve y da sentido a lo que hacemos día a día.

Pero … ¿qué quiere decir que estamos implementando un Modelo Basado en la Persona? ¿Cómo lo hacemos?

Uno de los pilares fundamentales es analizar la importancia de la flexibilidad laboral dentro de la organización: es necesario que todos tengamos tiempo para conciliación personal, laboral, social y de cuidados, tanto en hombres como en mujeres. Y que esta flexibilidad se trabaje de manera pactada, como una evolución natural que nos ayude a eliminar el presencialismo al trabajo y nos acompañe a trabajar por objetivos.

También hemos querido trabajar el valor que le damos al tiempo, reflexionando conjuntamente con otras entidades, sobre cómo adaptar nuestros horarios y hacerlos más saludables y racionales para los y las trabajadoras. En este sentido el día 28 de noviembre tuvimos la suerte de contar con Fabian Mohedano, colaborador del Pacto del tiempo de Barcelona y promotor de la reforma horaria, que durante casi dos horas nos introdujo y debatimos sobre diferentes medidas de lo más interesantes:

• Compactar la jornada laboral y adelantar la hora de salida del trabajo
• Introducir horarios laborales más flexibles de entrada y salida
• Avanzar las horas de comida, tanto al mediodía como durante la cena
• Reducción del estrés de las personas trabajadoras, especialmente entre las mujeres

Este año en Andròmines también se ha creado el Comité de Igualdad. Aunque trabajar para conseguir la Igualdad entre hombres y mujeres es un objetivo transversal que está presente en todos los programas de la entidad, este año está tomando una mayor relevancia gracias al proyecto «Andròmines, + transparente + igualitaria» que cuenta con el apoyo del Ayuntamiento de Barcelona y del Dep. de Trabajo Asuntos Sociales y Familias y que nos ayuda a implementar mejoras internas y de fortalecimiento basadas en el análisis de género. Entre otras cosas queremos conseguir un sistema de registro y análisis de indicadores e impacto SOCIAL, AMBIENTAL Y DE GÉNERO adecuado a las acciones de la entidad y que dé RESPUESTA DE CALIDAD en nuestra intervención para todos los usuarios / as, la toma de decisiones ya la TRANSPARENCIA que queremos ofrecer.

Todo el trabajo que hemos hecho durante el 2019 nos empuja a continuar avanzando y dando respuestas a los nuevos retos que encaramos para el año 2020: continuar fomentando la Igualdad, la conciliación de los tiempos laboral, social y de cuidados para todos los miembros de la entidad y mejorar la comunicación interna.

Os invitamos a que nos acompañéis en este proceso de cambio tanto emocionante.

Buena entrada de año 2020.

Únicamente dando un vistazo al gráfico nos es fácil comprender a que se refiere el llamado «techo de vidrio» y ente referiremos a la hora de intentar identificar por qué motivo las mujeres se encuentran con tantas dificultades para acceder a cargos directivos en una empresa, a pesar de que actualmente estas registran mayores niveles formativos. Estadísticamente las mujeres se acaban quedando en posiciones técnicas y profesionales, sin llegar posiciones directivas

Esta metáfora nos describe el fenómeno según el cual las mujeres llegan a lugares de dirección intermedia pero les es imposible atrapar lugares ejecutivos o de alta dirección, los cuales están reservados casi exclusivamente a los hombres. Las mujeres ven limitado su acceso a lugares de alto liderazgo mediante una barrera aparentemente invisible (por este motivo es de «vidrio») y sin embargo muy real (de aquí viene «techo») que sus compañeros masculinos no tienen que sortear. Desde entonces, la metáfora del techo de vidrio ha sido una herramienta muy útil para denominar la discriminación de género en los puestos de trabajo.

El U.S Department of Labor, Federal Glass Ceiling Commission define el «techo de vidrio» como las barreras invisibles que impiden a muchas trabajadoras altamente calificadas lograr los niveles jerárquicos máximos al mundo de los negocios independientemente de sus méritos. Y cada vez se hace más difícil entender esta definición sin hacer referencia también al del «suelo pegajoso», es decir, no únicamente las mujeres no pueden acceder a las posiciones más cualificadas del mercado laboral, sino que se encuentran con serias dificultades para superar los puestos de trabajo más precarios y menos valorados socialmente.

Un hecho muy ilustrativo, de importancia de este concepto fue la creación del Ministerio de Trabajo americano de la Comisión Federal del Techo de Vidrio (1987) para hacer frente a las dificultades de ciertos grupos que impedían a » … personas calificadas su promoción dentro de las organizaciones».

Los esfuerzos que se han llevado a cabo por parte de Organismos Públicos y Políticos en los últimos años, para erradicar este techo irrompible es cuestionable. Sí que es cierto que la proporción de mujeres en lugares ejecutivos se ha incrementado durante las últimas décadas, pero teniendo en cuenta el número de mujeres en posiciones de dirección intermedia que había a los 80, el progreso hacia la igualdad de género en estos niveles intermedios ha estado mucho más lenta del que se podría esperar. Por otro lado, las mujeres son muy lejos de obtener una representación equitativa en los lugares más altos. Por ejemplo, el 2012, el 85% de los cargos de dirección a las 100 empresas con más cotización en la bolsa de los Países Europeos eran ocupados por hombres (Comisión Europea). Estas cifras demuestran que si bien hoy en día hay más mujeres que llegan, todavía persiste la desigualdad de género en el alta dirección.

Son muchos los estudios que han intentado explicar este fenómeno, pero creemos que los estereotipos de género vigentes dan una visión de la mujer que se opone a la idea que tenemos de un directivo de empresa, las mujeres se presentan como cariñosas, cordiales, atentas, empáticas, cooperativas… y a los hombres como asertivos, independientes, seguros de sí mismos, competitivos… Estos estereotipos masculinos encajan con los estereotipos del clásico alto directivo mejor que los estereotipos femeninos.

Mientras que por un lado el «techo de vidrio» apunta hacia los motivos que obstaculizan a las mujeres llegar a los peldaños más altos, la metáfora del «suelo pegajoso» estudia los motivos que los impide a salir de los niveles más bajos, haciendo que se vean atrapadas en trabajos de salarios más bajos.

Por ejemplo, cuando se designan mujeres y hombres con la misma calificación para idénticos lugares, los hombres a menudo acaban cobrando más que las mujeres. Así que la brecha salarial de género se ensancha al fondo de la escala laboral del mismo modo que también se ensancha en el techo. Y a pesar de que la metáfora del suelo pegajoso se centra en los sectores laborales de baja remuneración más que en cargos de alta dirección, se sigue atribuyendo la desigualdad descrita al hecho que las mujeres no quieren lograr posiciones de liderazgo a causa de los compromisos familiares, el exceso de perfeccionismo o el deseo de ejercer las mismas tareas a lo largo del tiempo.

¿Y cómo se reproduce esta situación en el Tercer Sector Social Català?

Desgraciadamente las entidades de economía social y las entidades del tercer sector reproducen la poco afortunada dualidad de los conceptos «techo de vidrio» y el «suelo *enganxifós». A pesar de que en muchos informes que analizan la Segregación vertical dentro de las entidades se observa que casi un 50% de las Juntas directivas o Consejos de administración están formados por mujeres y que podemos estar muy cerca de la paridad también en cuanto a la ocupación de la figura de Presidencia por parte de mujeres, otros datos analizados en función del volumen económico o la figura jurídica nos muestran datos mucho más alejados. Según el informe «la Ocupación en el Tercer Sector Social Català desde la perspectiva de género» de DDiPAS las organizaciones con mayor volumen económico, fundaciones o creadas después de 1990 acostumbran a tener más a menudo a hombres, tanto en la presidencia, como en la dirección. En cambio, en organizaciones más pequeñas (volúmenes inferiores al millón de euros) y de más antigüedad, la paridad en cargos políticos y decisorios está más cerca de conseguirse, pero, como ya hemos visto, queda mucho camino para recorrer.

En Andròmines miramos de poner nuestro grano de arena para luchar contra el techo de vidrio y otras realidades discriminatorias contra las mujeres: el 60% de personas que han participado en la aprobación de planes de trabajo y presupuestos son mujeres, un 71% de mujeres participan en la elaboración del Pla de Gestión y del Presupuesto Anual de la entidad y un 100% de mujeres conforman la Dirección de la entidad. Todos estos datos se encuentran varios puntos por encima las medias de las entidades que anualmente realizan el Balance Social de la XES. Aun así tenemos todavía varios retos por delante, como conseguir la paridad en cargos políticos, donde encara solo un 40% somos mujeres.